نویسنده: مسعود سعیدی
دان دریپر، شخصیت جذاب سریال دیدنی مَدمِن یا مردان دیوانه، جمله‌ی معروفی دارد با این مضمون که اگر به آنچه گفته می‌شود علاقه‌ای ندارید موضوع گفتگو را تغییر دهید. افراد دیوانه این‌گونه اخلال ایجاد می‌کنند و بازی را تغییر می‌دهند. بدون شک منظور من از دیوانگی بخش مثبت آن است، آن سمتی که شاعرانگی و احساس ما را درگیر می‌کند و وادارمان می‌کند که لحظاتی اندک در زندگی نظم‌زده و لبریزِ بایدها و نبایدها در مقابل قواعدِ خشک و مرسوم بایستیم و لحظاتی خودمان باشیم، آن‌گونه که دوست داریم و لذت ببریم. واقعیت این است که هیچ‌کسی نمی‌تواند تضمین کند با پیروی از مجموعه‌ای قوانین موفق خواهیم شد، همان‌گونه که کسی نمی‌تواند تضمین کند که با شکستن این قوانین موفق نخواهیم شد. بسیاری از مدیران بزرگ از این فرمول دان دریپر برای تغییر در قواعد بازیِ دنیای کاروکسب استفاده کرده‌اند.
شرکت‌های پیشرو دیوانه‌وار قاعده‌های خشک بازیِ کاروکسب را به سخره می‌گیرند و بازی خود را خلق می‌کنند. برای آن‌ها تنها سمت مشتری ایستادن است که مهم است و برای این ایستادگی همچون مجنون دست به اقداماتی می‌زنند که شبیه هیچ یک از شیوه‌های زندگی کاروکسب‌های سنتی و محافظه‌کار نیست. جالب این‌که ما به عنوان مشتری این بی‌نظمی و دیوانگی را دوست می‌داریم و با استقبال از این محصولات و خدمات وارد بازی لذت‌بخشی می‌شویم که وفاداری ما را به همراه دارد. ما شیفته و واله این گسست و گسیختگی می‌شویم و این‌گونه نام‌های بزرگ بدل به برندهای پرقدرت در تمامی دنیا می‌شوند.
اخلال‌گری در این ادبیات به معنای آشفتگی و یا خراب کردن نیست، بلکه به معنای ساختن است، به معنای نوآوری مداوم برای دیده شدن و جذاب ماندن. ما اخلال ایجاد می‌کنیم تا در پیکر جامد و صلب استراتژي‌ها و تحلیل‌ها و راه‌کارهای خشک مدیریتی، لابه‌لای اعداد و ارقام و ترازهای مالی روح بدمیم و شکلی انسانی به آن ببخشیم. در دنیای دیوانه دیوانه که لحظه‌ای را برای درهم شکستن آرزوها و انتظارات ما به هدر نمی‌دهد، این سرسوزن اخلال‌گری عین عقلانیت است.
واقعیت این است که اگر قرار بود شرکت‌ها و کاروکسب‌ها برابر بیزینس‌پلان‌ها و پیش‌بینی‌هایِ صاحبان‌شان پیش می‌رفتند، ما هیچ شرکت یا ایده‌ی شکست‌خورده، هیچ سازمان ورشکسته و هیچ بدهکاری در دنیا نداشتیم. این همه شکست و غم و اندوه در دنیایِ کاروکسب، ناشی از اعتماد به نقشه‌ها و پلن‌هایی است که مو لای درزشان نمی‌رود و از آن سو بخش عمده‌ای از موفقیت‌ها و پیروزی‌های شرکت‌ها و ایده‌های بزرگ در دنیا مرهون لحظات تصادفی و اتفاقاتی است که اصلاً پیش‌بینی نشدند و جایی در طرح‌های اولیه نداشتند. شرکت‌ها از همان لحظه که بزرگ می‌شوند، نطفه‌ی شکست را در دل می‌پرورند و بخش عمده‌ای از انرژی خود را در سال‌های بعدی برای جلوگیری از زایمان شکست به هدر می‌دهند. کارمندان شکلِ روزمرگیِ خویش را به قواعد موفقیت شرکت‌ها می‌آورند و در حساس‌ترین زمان‌ها مجموعه‌ی ما را برای رسیدن به آرزوهای خود ترک می‌کنند. چه می‌شد اگر ما نیز کمی قاعده بازی را به هم می‌ریختیم و موضوع بحث را عوض می‌کردیم؟ این کاری است که شرکت‌های اخلال‌گر در دهه‌ی گذشته انجام دادند.
برای من بازاریابی و ساخت برند در تمامی این سال‌ها، دمیدن روح انسانی در شرکت‌ها بوده است. زیرا ساخت برند با هدف برقراری پیوند عاطفی عمیق میان مشتریان و کارکنان با کاروکسب صورت می‌گیرد و ما انسان‌ها دوست نداریم با اشیاء و پدیده‌های بی‌روح ارتباط عاطفی برقرار نماییم. ساخت برند از درون سازمان نیازمند مشارکت عمومیِ تمامی پرسنل و درک و پیوند عمیق آن‌ها با شخصیت و ارزش‌های برند است و بدون نگرش و توسعه‌ی انسان‌محور این مهم صورت نخواهد گرفت. بدین ترتیب من در میان توضیحات فنی با کلمات ثقیل و یا نمایش اعداد و ارقام و آمارهای چنین و چنان برای مشتریانم و مشتریان مشتریانم روایت‌گر داستان بوده‌ام. قصه‌گویی در زمانه‌ی اعداد و ارقام، خود، اخلال‌گری است. بگذریم از این‌که داستان سمت و سوی جذابِ زندگی و دلیل توجه ما انسان‌ها به پدیده‌های اطرافمان است. تمام مطلبی که می‌خواستم با شما در میان بگذارم همین بود، همین شروع نابهنگام که منطقی نبود و الباقی مطلب خط و ربط‌های همیشگی نوشتن و انتقال مفاهیم است.
دلیل انتخاب و ترجمه‌ی کتاب «برندسازی اخلال‌گرانه» بسیار ساده است: قصد داشتم هیجانم را از مطالعه‌ی این کتاب با شما به اشتراک بگذارم. بنبونِن و همکارانش در آژانس سفران تمام چیزهایی را که من سال‌ها تلاش می‌کردم و می‌کنم با شرکت‌ها و مدیران در میان بگذارم به شکل جذابی بیان کرده بودند و مثال‌های بی‌نظیری را به نمایش گذاشتند. این‌که چرا باید برند را از درون سازمان بسازیم، این‌که چطور استراتژي به کمک شرکت‌ها می‌آید و این‌که چرا ساخت برند منحصر به هویت بصری نیست و چگونه باید از درون سازمان رشد کند.
استراتژيِ برند سمت مغفولِ برندسازی و بازاریابی است که شرکت‌ها تمایلی به استفاده از آن ندارند. شاید برخی از شرکت‌ها هنوز لذت استفاده از استراتژي در فرآیند ساخت برند و بازاریابی را نچشیدهاند، دلیلش بسیار ساده است: استراتژي همانند ریاضی یا فیزیک خشک و کاربردی است. به همین دلیل بسیاری از شرکت‌ها ترجیح می‌دهند برند را از سمتِ بیرون سازمان بنا کنند زیرا درآمیختگی با خلاقیت، طرح و رنگ، اغواکننده و جذاب است. برند اما تصویرِ رفتارِ سازمان است، بنابراین بنمایههای آن از درون سازمان میجوشد. شرکت‌ها با انجام تبلیغات ممکن است چندصباحی مشهور شوند، اما تبدیل به برندهای پرقدرت و اصیل نخواهند شد. نتیجه‌ی این تفکر آشفتگی و سروصدای زیادی است که این روزها در فضای مجازی و شبکههای اجتماعی شاهد آن هستیم، فضایی مملوء از بیاعتمادی، ناباوری و اطلاعات غلط.
برای من برندسازی بسیار فراتر از هویت بصری و یا ارتباطات بازاریابی بوده است و بر این باورم که محدود کردن برند به این گزینهها یکی از دلایل اصلی عدم موفقیت بخش عمده‌ای از پروژه‌هایِ برندسازی در کشور ماست. اگر می‌توانیم با پوشاندن لباس به تن افراد شخصیت آنان را تغییر دهیم با هویت بصری هم به‌تنهایی می‌توانیم برند بسازیم.
این‌که چگونه هویت برند را از دل مأموریت و چشماندازی متفاوت استخراج و خلق کنیم و آن را درون سازمان توسعه دهیم اصلی‌ترین چالش ساخت برند در تمامی شرکتهاست. استارت‌آپ‌ها این فرصت طلایی را دارند تا از ابتدا و پیش از ایجاد یک فرهنگ سازمانیِ تحمیل شده شاخصه‌های رفتاری برند را در تمامی نقاط تماسش طراحی و براساس آن فرهنگ خلاق و منحصربه‌فرد خود را بسازند، اما شرکت‌های بزرگ و قدیمی چه کاری باید انجام دهند؟ چگونه می‌توان هویت برند را درون سازمانی قدیمی و صلب به حرکت درآورد؟ این چالش واقعیِ مشاوران و مدیران برند است. چالشی که نیازمند شناخت دقیقِ سازمان و تمامیِ ارکان آن است. در کنار مشاورین برندسازی، مدیران ارشد شرکت‌ها و سازمان‌ها بخصوص کاروکسب‌های نوپا و نوآور، نیازمند آشنایی با روش‌های ساخت برند درون سازمان و مطالعه‌ی موردی مثال‌هایی درباره‌ی آن هستند، چیزی که حلقه‌ی مفقوده‌ی فرآیند بازاریابی و برندسازی در کشور ماست. و اما…
بزرگترین چالش در ترجمه‌ی کتاب «برندسازی اخلال‌گرانه» خود کلمه‌ی اخلال‌گرانه (Disruptive) بود. استفاده از واژه‌ی صحیح فارسی برای دیسراپتیو چالش بزرگی بود که در طول ترجمه ذهن من و همکارانم را درگیر خود کرده بود. مدتی پیش، این کلمه در فارسی «برافکن» ترجمه شده بود اما برندسازی برافکن یا برافکنانه عبارت روان و سادهای نبود و از طرفی بار معنایی اخلال یا اختلال را به همراه نداشت. برندسازی از طریق ایجاد اختلال شاید بهترین معادل برای عنوان کتاب باشد و این کاری‌ست که شرکت‌های پیشرو انجام داده‌اند، یعنی ایجاد اختلال از طریق تفکر و رویکردی متمایز در بازار. اما ساخت واژه‌های جانبی با این کلمه نتیجه‌ی خوبی به همراه نداشت، در نتیجه از همین واژه‌ی اخلال‌گرانه استفاده کردیم.
منظور از ایجاد اخلال در ادبیات کاروکسب، یعنی هر جایی که شرکت‌ها از روش‌های معمول و قابل پیش‌بینی استفاده نکرده و به طور مداوم ایده‌های خود را به چالش کشیده‌اند. تمامی برندهای پیشرو در ده سال گذشته بی‌وقفه همین کار را تکرار کرده‌اند. در کشور ما پیاده‌سازی ایده‌ی تاکسی اینترنتی، اگرچه کپی‌برداری از نمونه‌های خارجی بود اما بازار حمل‌ونقل درون‌شهری را با اخلال بزرگی روبه‌رو کرد که رفتار مردم را نیز تغییر داد. سازندگی که این شورش‌های اخلال‌گرانه در کاروکسب‌ها ایجاد می‌کنند، شالوده و زیربنای ساخت قدرتمندترین و باثبات‌ترین برندهای دنیاست. این تناقضی که در معنای اخلال‌گری وجود دارد سمت جذاب ماجراست.
در ترجمه‌ی کتاب «برندسازی اخلال‌گرانه» همچنین تلاش شده تا توضیحات تکمیلی به صورت پاورقی تقدیم گردد و همچنین اطلاعات مختصری در خصوص شرکت‌ها و نام‌های ذکر شده آورده شده تا فهم و خوانش کتاب، روان صورت پذیرد و نیازی به مراجعه به سایر منابع برای درک عمیق موضوعات نباشد که امیدوارم مورد توجه قرار گیرد.
ذکر این نکته ضروری است که من از معادل «کاروکسب» به جای «کسب‌وکار» در ترجمه‌ی واژه‌ی بیزینس استفاده می‌کنم و در چند سال گذشته تلاش داشته‌ام تا فرهنگ استفاده از این واژه نهادینه شود و امیدوارم نیاز به توضیحات بیشتری در این خصوص نباشد و خوانندگان فهیم و پروسواس کتاب «برندسازی اخلال‌گرانه» در ترویج این فرهنگ کوشا باشند.
