برند رهبری، مادری برای پرورش نسل آینده رهبران در سازمان

نویسنده: دیوید اولریچ، نورمن اسمال وود

ما عمرمان را صرف فهمیدن این مطلب کرده‌ایم که چگونه می‌توانیم سازمان‌هایی بسازیم که امکان موفقیت کارکنان، مشتریان، و سرمایه‌گذاران را در طول زمان فراهم آورد. قسمتی از این کار متمرکز است بر اینکه چگونه منابع انسانی (روش‌ها، بخش‌ها، و افراد) می‌توانند ارزش افزوده ایجاد کنند. ما در مورد اینکه چگونه روش‌های منابع انسانی می‌توانند سازمان ایجادکننده‌ی ارزش را پدید آورند، تحقیق کرده‌ایم. در کارهای خود تلاش کرده‌ایم کیفیت بخش‌های منابع انسانی را ارتقا دهیم؛ به‌طوری که تمرکز راهبردی‌تری داشته‌باشند. و درباره‌ی این نیز که کارشناسان منابع انسانی چگونه می‌توانند از طریق صلاحیت‌های خود ارائه‌ی ارزش کنند، مطالعه، نطق، و بحث کرده‌ایم.

ولی سازمان‌هایی که در طول زمان ارزش ارائه می‌کنند، در نهایت، نیاز به توجه رهبری دارند. مطالعه‌ی ما درباره‌ی رهبری با یک پیش‌شرط ساده آغاز شد: رهبران باید نتایج ارائه کنند. در توضیح گفتیم که عرصه‌ی رهبری چنان مملو از توجه به صلاحیت‌ها و مشخصات فردی رهبران شده‌است که کار رهبران که ارائه‌ی نتایج است، به فراموشی سپرده شده‌است. کتاب ما با عنوان «رهبری مبتنی بر نتایج»، توازن بین صفات رهبری و نتایج رهبری و توازن در میان چهار نوع نتایج رهبری (سرمایه‌گذاران، مشتریان، کارکنان، و مدیران بخش) را تشویق می‌کرد. وقتی که این ایده‌ها را با مدیران ارشد در شرکت‌های تجارت عمومی مورد بحث قرار دادیم، مشاهده کردیم که این مدیران خصوصاً به مبحث نتایج مربوط به سرمایه‌گذاران علاقه‌مند بودند. این منجر به درک بهتر ارزش‌های نامشهود شد که از سوی جامعه‌ی سرمایه‌گذار (مالکان و تحلیلگران) ادراک می‌شود. در شرکت‌های خصوصی و مؤسسات دولتی، این ایده‌ها انعکاس خوبی داشت، زیرا یک چارچوب منطقی برای مشهود کردن نامشهودها ایجاد می‌کرد که سبب اعتماد به آینده می‌شد. کتاب «چرا هدفِ نهایی، هدفْ نهایی نیست!» (که بعداً در نسخه چاپی عنوان آن به «چگونه رهبران ارزش ایجاد می‌کنند؟» تغییر کرد) نوشته شد تا به رهبران کمک کند که چگونه نامشهودهایی ایجاد کنند که دست‌کم نیمی از ارزش بازار پایدار را تشکیل دهند.

به‌تدریج که به بررسی این مطلب ادامه دادیم که رهبران چگونه می‌توانند یک تفاوت ماندگار برای سرمایه‌گذاران و مشتریان در خارج از سازمان و برای کارکنان در داخل ایجاد کنند؟، دو جابجایی را شناسایی کردیم که باید اتفاق بیفتند تا رهبران بتوانند ارزش ماندگار ایجاد کنند. اولاً لازم بود که به‌جای مطالعه‌ی رهبران، به مطالعه‌ی رهبری بپردازیم. به آسانی ممکن است ما دلبسته‌ی رهبر بزرگی شویم که دارای کاریزما، شخصیت، هوش عاطفی، و زیبایی است و نتایج عالی نیز ایجاد می‌کند. رهبران مشهور تبدیل به‌پای ثابت روی جلد مجلات بازرگانی شده‌اند. اکثر ما دوست داریم که آن‌ها را شناسایی کنیم و تحسین نماییم. ولی این رهبران، معرّف رهبری نیستند. رهبری نشان‌دهنده‌ی کادری از رهبران در داخل یک سازمان است. رهبران خوب صرفاً باورپذیری شخصی خود را ایجاد نمی‌کنند؛ بلکه قابلیت رهبری سازمان یا توانایی سازمان برای ایجاد رهبران آینده را پرورش می‌دهند. ثانیاً، در حالی که معیارهای رهبری مؤثر را بررسی کردیم، متوجه شدیم که بسیاری از بنگاه‌ها متمایل به ساخت رهبری شده‌بودند. ولی در این میان، آنهایی که موفق بودند، به این توجه می‌کردند که رهبران داخل شرکت چگونه بین بنگاه و مشتریان و سرمایه‌گذاران خارج از شرکت ارتباط برقرار می‌کنند. برخی از بنگاه‌ها، حتی بدون آنکه کاملاً از آن آگاهی داشته‌باشند، توجه خود را از رهبری به برند رهبری معطوف کرده‌اند. در شرکت‌های پیشتاز، افراد خارج از بنگاه، پایش‌کننده‌ی کیفیت رهبری در داخل هستند. سرمایه‌گذاران نگران اعتماد به درآمد آینده هستند که به‌صورت ارزش‌های نامشهود تجلی می‌کند، و بسیاری از آن‌ها حاصل از رهبری هستند. مشتریان غالباً نگران این هستند که بنگاه نیازهای آن‌ها را در طول زمان تأمین کند، که باز این هم برخاسته از کیفیت رهبری است.

برای درک کامل‌تر رابطه‌ی رهبران با رهبری، ما بر اساس تجربه‌ی شخصی خود یک تشابه برقرار کردیم: رابطه‌ی مادران با مادری. یک مادر چهره‌ی قدرتمندی به‌عنوان عضو یک خانواده است. ولی مفهوم مادری متمرکز بر پرورش نسل آینده‌ی کودکان است؛ به‌طوری که بتوانند بزرگ شوند و اعضای مفید جامعه باشند و خانواده‌ی خود را سرفراز سازند. در مورد رهبران و رهبری نیز وضع به همین صورت است. رهبران اعضای مهمی از یک سازمان هستند، ولی ایجاد رهبری از آن هم مهم‌تر است؛ یعنی ساختن نسل بعدی رهبران که بتوانند نتایج ارائه کنند. ولی ساختن برند رهبری از همه‌ی این‌ها مهم‌تر است؛ زیرا ارائه‌ی نتایج درست را تضمین می‌کند. بدین خاطر است که ما کتاب «برند رهبری در سازمان» را به مادرانمان تقدیم کرده‌ایم.

برای درک بهتر تعریف رهبری بر اساس معیارهای خارجی، ما مفهوم برند رهبری را مطرح کردیم و تلاش کردیم آن را توسعه دهیم. هنوز اولین باری را که از این عبارت در گفت‌وگویی در تورونتویِ کانادا استفاده کردیم، به‌خاطر داریم. مفهوم درستی به نظر می‌رسید، ولی دقیقاً نمی‌دانستیم چیست. ما درباره‌ی برند یک بنگاه به‌عنوان بسط‌ی از برند محصول و کنایه‌ای از فرهنگ شرکت زیاد صحبت کرده‌بودیم. دیده بودیم که از برند برای کمک به پیوستن کارکنان به یک بنگاه (برند کارکنان) و کمک به کارکنان برای ایجاد یک شهرت شخصی (شما به‌عنوان یک برند) می‌توان استفاده‌کرد. ولی وقتی که شروع به صحبت درباره‌ی برند رهبری کردیم، احساس کردیم که چیز متفاوتی است.

وقتی که عبارت برند را برای رهبری به کار بردیم، افکار ما درباره‌ی معنا و تأثیر آن روشن‌تر شد. برند رهبری، هویت بنگاه در ذهن مشتریان است که به‌خاطر رفتارهای رهبری مشتری‌مدار برای کارکنان واقعی شده‌است. به‌عبارت دیگر، برند رهبری زمانی بروز می‌کند که دانش، مهارت‌ها، و ارزش‌های رهبران، رفتار کارکنان را روی مسائلی که مشتریان به آن اهمیت می‌دهند، متمرکز کند. برند رهبری بسط برند یا هویت سازمان است؛ زیرا در رفتار و نتایج رهبران در سرتاسر بنگاه متجلی می‌شود؛ به‌گونه‌ای که بین کارکنان و تعهد مشتری پل می‌زند.

وقتی که کتاب «برند رهبری در سازمان» را نوشتیم، یک انتخاب بنیادی داشتیم: آیا می‌خواهیم کتابی درباره‌ی مسئولیت رهبران برای ساخت یک برند رهبری بنویسیم؟ یا درباره‌ی مسئولیت رهبران برای اینکه یک برند رهبری باشند؟ رهبران خوب هر دو کار را می‌کنند. آن‌ها در سازمان خود یک برند می‌سازند، و خودشان نیز با رفتار شخصی خود الگوی آن برند می‌شوند. ما تصمیم گرفتیم در کتاب «برند رهبری در سازمان» بیشتر درباره‌ی نقش رهبران برای ساخت یک برند رهبری در سازمان بنویسیم. کتاب «برند رهبری در سازمان» مراحل خاصی را مشخص می‌کند که رهبران می‌توانند برای ساخت یک چنین برند رهبری از آن پیروی کنند. در پایان روی این مطلب تمرکز می‌کنیم که برند رهبری یک بنگاه چگونه باید با برند شخصی فرد همسو باشد تا بتواند به موفقیت دست یابد.

کتاب «برند رهبری در سازمان» برای رهبرانی نوشته شده‌است که در درجه‌ی اول مسئولند که نه فقط رهبری کنند؛ بلکه رهبری نیز ایجاد کنند. مخاطبان کتاب «برند رهبری در سازمان» مدیران ارشد بخش‌ها هستند، ولی کارشناسان منابع انسانی نیز که به معماری و ارائه‌ی کیفیت رهبری کمک می‌کنند، از مخاطبان این کتاب محسوب می‌شوند. موفقیت نهایی یک رهبر را می‌توان بر این اساس تعریف کرد که بعد از رفتن رهبر چه اتفاقی می‌افتد: آیا نسل بعدی رهبران برای عدم اطمینانی که در آینده با آن مواجه خواهند شد، آمادگی دارند؟ امیدواریم در کتاب «برند رهبری در سازمان» بتوانیم با بینش مفهومی و ابزارهای عملی به این سؤال پاسخ گوییم.

مفاهیم مرتبط با برند رهبری، مبتنی بر باورهای ما درباره‌ی رهبران و رهبری هستند:

• معتقدیم که رهبران حائز اهمیت‌اند، ولی رهبری اهمیت بیشتری دارد. همگی ما رهبرانی را دیده‌ایم که همه‌ی ما را به خود مشغول کرده‌اند- قلبمان، ذهنمان، و پاهایمان را. رهبران پویا ما را گرداگرد یک آرمان جمع می‌کنند، و ما با کمال میل از راهنمایی‌های آن‌ها پیروی می‌کنیم. ولی رهبری زمانی وجود دارد که یک سازمان بیش از یک یا دو رهبر فردی ایجاد کند. رهبری از آن جهت اهمیت بیشتری دارد که به شخص وابسته نیست، بلکه به فرآیند ایجاد رهبران وابسته‌است.

• معتقدیم که هر رهبر مسئولیت دارد یک برند رهبری ایجاد کند که انتظارات مشتریان را به رفتارهای کارکنان ترجمه کند و دوام بیشتری نسبت به فرد رهبر داشته‌باشد. رهبرانی که فقط تمرکز داخلی دارند (چه بر روی خودشان و چه در داخل سازمان) مرتکب اشتباه بزرگی می‌شوند. ارزش به وسیله‌ی دریافت‌کننده تعریف می‌شود، نه به وسیله‌ی ارائه‌دهنده. و رهبرانی که ارزش ایجاد می‌کنند، افراد خارج از سازمان را که تعریف‌کننده‌ی ارزش هستند، درک می‌کنند. این ذی‌نفعان شامل مشتریان هستند که محصولات را می‌خرند و نیز سرمایه‌گذاران، که سرمایه را تأمین می‌کنند. وقتی که انتظارات مشتریان و سرمایه‌گذاران شکل دهنده‌ی دانش و کردار رهبران باشد، این رهبران روی چیزهای درست تمرکز می‌کنند.

• معتقدیم رهبری برندسازی شده را می‌توان توسعه داد. در حالی که رهبران فردی ممکن است خصوصیات و شیوه‌های شخصی مختلفی داشته‌باشند، ولی می‌توانند بر اصولی که زیربنای رهبری برندسازی شده هستند، تسلط پیدا کنند. ما در کتاب «برند رهبری در سازمان» شش مرحله را پیشنهاد می‌کنیم که هر رهبر می‌تواند برای ایجاد برند رهبری از آن‌ها پیروی کند. هر کدام از این مراحل مبتنی بر یک اصل ساده است. رهبرانی که اصول را درک می‌کنند و آن‌ها را به عمل تبدیل می‌کنند، یک برند رهبری را ایجاد خواهند کرد.

• معتقدیم که هر کدام از رهبران باید الگوی برندی باشند که به دیگران عرضه می‌کنند. مشاهده می‌کنیم که دیگران کاری بیش از آنچه می‌گویند، انجام می‌دهند. اگر یک رهبر حرفی بزند و در عمل کار دیگری انجام دهد، این دورویی باورپذیری رهبر را تحت‌الشعاع خود قرار می‌دهد. رهبرانی که یک برند می‌سازند ولی بر خلاف آن برند عمل می‌کنند، باورپذیر نخواهند بود. همسوسازی برند شخصی با برند رهبری، برند رهبری را تأیید می‌کند و جایگاه آن را تقویت می‌نماید.

• برند رهبری را باور داریم و آن را در انواع مختلف سازمان‌ها تجربه کرده‌ایم. سازمان‌های بازرگانی مشتریانی دارند که محصولات یا خدمات آن‌ها را می‌خرند. این سازمان‌ها باید یک برند را ایجاد و مستقر کنند تا انتظارات آینده‌ی مشتریان را برآورده سازند. سازمان‌های غیرانتفاعی (مدارس، کلیساها، سازمان‌های مردم‌نهاد، و غیره) نیز نیاز به یک برند دارند تا یک ذهنیت مشترک در میان اجزای تشکیل‌دهنده‌ی خود ایجاد کنند. وقتی که این هویت برند خارجی از طریق آنچه رهبران می‌دانند، انجام می‌دهند، و ارائه می‌کنند، داخلی می‌شود، این سازمان‌ها بسیار باورپذیرتر می‌شوند. نهادهای دولتی نیز از طریق برند رهبری که ایجاد می‌کنند، نفوذ سیاسی خود را افزایش یا کاهش می‌دهند. رهبران در تمام سطوح سازمان‌های متنوع با برند رهبری سازمان خود، دیگران را تغییر می‌دهند یا خودشان شکل داده می‌شوند.

• ما معتقدیم که همه‌ی سازمان‌ها یک برند رهبری دارند که یا با صراحت ساخته شده و استقرار یافته‌است، یا اینکه به‌طور ضمنی ادراک شده و به‌طور تصادفی جای خود را پیدا کرده است. امید داریم به رهبران کمک کنیم تا یک رهبری را ایجاد کنند که به وضوح به نیازهای سرمایه‌گذاران، مشتریان، و کارکنان پاسخ گوید.

• ما معتقدیم که برند رهبری را می‌توان تغییر داد. بنگاه‌ها تلاش کرده‌اند که برند خود را تغییر دهند. رهبران نیز می‌توانند برند رهبری را در داخل بنگاه خود تغییر دهند و نیز برند رهبری شخصی خود را تغییر دهند.

مجموع این باورها آن است که ما اعتماد زیادی به آینده‌ی روش‌های رهبری داریم. قسمت زیادی از این اعتماد حاصل تجربیات شخصی ما با رهبرانی استثنائی است که نه‌تنها ملزومات رهبر بودن را به اجرا می‌رسانند، بلکه به ایجاد یک برند رهبری در داخل سازمان خود نیز کمک می‌کنند.