نویسنده: گلن لاورتی
خواندن اولین کتاب کالین شاو به نام ساختن تجربههای عالی مشتری ما را یاری کرد تا در مسیر بهبود تجربهی مشتری گامهای عملی برداریم. مفتخرم اعلام کنم که از آن پس، امتیاز خالص ترویجکنندهی ما (NPS) به طور چشمگیری بهبود یافته است. در حقیقت، طی یک دورهی 30 ماهه این امتیاز تا 34 امتیاز افزایش یافت و ثابت کرد که بهبود تجربهی مشتری در زمان نسبتاً کوتاهی امکانپذیر است. از آن پس، ما شاهد بهبود NPS خود بودهایم… و در ریکو کانادا به آن افتخار میکنیم.
شرکت آمریکایی ریکو شعبهی ریکو کانادا را در مالکیت انحصاری خود دارد، به اضافهی 230 نفر پرسنل در کانادا. ولی ما که هستیم؟ تکنسینهای متخصصمان از 900 نفر تجاوز نمیکند و 200 نیروی فروش بیشتر نداریم که آنها هم از طریق کانالهای مستقیم جور شدهاند. طی ده سال گذشته، رشد ما بالای 115 درصد بوده و بدون شک دستآوردهای مهمی در سهم بازار داشتهایم. اکنون چشمانداز ما این است که رهبر صنعت و یک برند مورد اعتماد در بازار دیجیتال شویم. این هدف به یاری کارکنان دلبسته و ارائهی تجربهی استثنایی مشتری جامهی عمل میپوشد. پایبندی به اصول اخلاقی و صداقت پشتیبان ارزشهای اصلی و مشتریمداری ماست.
البته، موفقیت ما اتفاقی نبوده. بعد از یک رشد متوسط در یک دورهی 15 ساله، تیم مدیریت ارشد به این نتیجه رسید که لازم است تغییراتی در روش کار خود با مشتریان ایجاد کنیم. در شروع کار این برنامه را به نام «مشتری من» نامگذاری کردیم. پایه و اساس اصلی برنامهی مشتری من، در ابتدا سرمایهگذاری بر روی مشتریانِ ما بود. از اینجا برنامهی مشتری من تجربهای شد حاکی از آنکه مشتریان به چه چیزهایی بیشتر بها میدهند، و همین بُعد مهمی بر ارتباط ما میافزود. آنچه میخوانید تلاش ما برای تمرکز بر چهار هدف بود:
● تبدیلشدن به رهبر بازار
● برقرارکردن فرهنگ مشتریمحور در سازمان
● ارائهدادن خدمات برتر به عنوان مزیت رقابتی
● کارکردن بر پیشنهادِ ارزشی براساس تجربهی مشتری.
تیم مدیریت ارشد ما تشخیص داد چه اقداماتی باید انجام دهیم و سپس شروع به ایجاد یک سری تغییرات کردیم. عملکرد کارکنان خود را بازبینی کردیم و در سال 2003 تصمیم گرفتیم NPS را به عنوان بخش توسعهیافتهی بررسی رضایتمندی مشتری اجرا کنیم. به طور مؤثر، در پی وسیلهای بودیم که از طریق آن رفتار مشتریان خود را درک کنیم و ببینیم چگونه نرخ حفظ مشتری را بهبود دهیم. برای هر تصمیم مهمی که میگرفتیم صدای مشتری مورد توجه قرار میگرفت. چگونه بهتر میتوانیم در خدمت مشتریان خود باشیم؟ روشن بود بهبود نرخ حفظ مشتری بین 5 تا 10 درصد تأثیر مهمی بر اهداف بالادستی و پاییندستی ما داشت و ما در پی مشتریان جدیدی با همان نرخ بودیم. با این فرض که نرخ مشتریان ازدسترفته احتمالاً نرمال یا حداقل به اندازهی بقیه خوب باشد، میدانستیم تلاشهایی که میکردیم به زحمتش میارزید.
ما با Beyond Philosophy ارتباط برقرار کردیم و ابزارها و مدلهای آنها را موقع طراحی مجدد تجربهی مشتری خود از نظر گذراندیم- از روند تجزیهوتحلیل و لحظهها گرفته تا آموزش و ایجاد دامنهی تجربهی مشتری به عنوان فرهنگ مسلط. ما هم مدام بر این طبل میکوبیدیم چراکه میخواستیم در ریکو کانادا هر کسی- از تکنسین گرفته تا کارمند حسابداری- که تأثیری بر تجربهی مشتری ما دارد این را بداند. این بخشی از ارتباطات مستمر ما را تشکیل داد و در کمال خوشحالی باید اعلام کنم که این در ساختار فرهنگی سازمان جواب داد.
خبر خوب اینکه، اولین گامهای ما که با اتخاذ نگرش Beyond Philosophy صورت گرفت موفقیتآمیز بود. ما توانستیم بهبودی فوری در امتیاز NPS خود ایجاد کنیم و به رضایت مشتری دست یابیم. خبر بد اینکه، فهمیدیم بین اهدافی که میخواهیم به آنها برسیم و روند روزمرهمان که برای رسیدن به آنها انجام میدادیم، ارتباطی وجود نداشت.
به عبارت دیگر، ما «چیستی» تجربهی مشتری را میدانستیم، اما از «چگونگی» آن خبر نداشتیم. بازخوردی که از مشتریان گرفتیم حاکی از ارائهی متناقض تجربهی مشتری بود؛ یک درک شخصی از تجربهی عالی مشتری. مسیر را اصلاح کردیم و به سفر خود ادامه دادیم. اما تاکنون، همچنان در حال تغییر بازار و انتظارات مشتری هستیم.
علاوه بر موفقیتهای NPS، فروش ریکو کانادا نسبت به قبل یک رشد اساسی داشت، و طی دههی گذشته شاهد رشد سالانهی 10 درصدی بودهایم. وقتی به شرایط اقتصادی و کاهش بهرهبرداری از فنآوری چاپ در عصر دیجیتالی نگاه کنیم، میبینیم این دستاورد کوچکی نیست. همچنین نرخ مشتری ازدسترفته را جبران کردیم و سهم بازار کانادا را افزایش دادیم.
راز موفقیت ما در چیست؟ ما به عنوان یک سازمان به این حرکت تن دادیم. این حرکت تنها بخش فروش یا خدمات یا مهندسی را در برنمیگیرد. انتقال تجربهی مشتری برای همه است، از بخش منابع انسانی گرفته تا فنآوری اطلاعات و تا بخش مالی. همهی اینها بر تجربهی مشتریان مؤثرند. این موضوع به بخشی از DNA فرهنگی ما تبدیل شده است. در گذشته، یعنی 5 سال پیش از این اقداماتی که انجام دادم، امتیاز انپیاس را در پرداختی کارکنان نشان داده بودم، به این دلیل که به آنها کمک کنم تا این مفهوم را به درون سازمان خود ببرند، اتفاقاً درست همزمان بود با شروع برنامه «مشتری من».
بیتردید اغلب سازمانها اجازه میدهند مشتریان به راحتی از دست بروند. ما این را در صنعتمان میبینیم و مطمئنیم که در مورد صنایع دیگر نیز صدق میکند. دیدهایم شرکتهایی هستند که در سطحی که بودهاند کار نمیکنند، چون از گوشه و کنارِ کار میزنند یا متحمل هزینههای گزافی برای کسبوکار خود میشوند. آنها مشتریان را در اولویت خود نمیگذارند. این یکی از مشکلات اساسی بازار است. وقتی با تمرکز بر مشتری و آنچه میخواهیم آنها با ما تجربه کنند پیش میرویم، میبایست که در مسیرمان ایستادگی کنیم.
در این زمانه، رهبران بسیاری بر امور مالی و آنچه من به لحاظ ذهنی «درآمد به ازاء سهم» مینامم، متمرکزند. این مسأله به تصمیمات کوتاهمدت و مشکلزا منجر میشود. فشار بالاست. من کاملاً این را میفهمم. بههرحال، شما سود را بر فرآیند مدیریت تجربهی مشتری و برنامه در سازمان مقدمتر نمیدانید. شما یک چارچوب سفت و سخت ایجاد میکنید که از آن سود عاید میشود. جذب مشتریان جدید به مراتب سختتر از حفظ مشتریان فعلی است.
ما همیشه نسبت به تغییر بازار و انتظارات مشتریانمان هوشیاریم. وقتی به شرایط اقتصادی ده سال گذشته و نیز، سادهسازی بسیاری از محصولات و خدمات، همزمان با پیشرفتن عصر دیجیتال مینگریم، درمییابیم که باید متمرکزتر و دقیقتر از همیشه باشیم. شما میتوانید ادعا کنید کار را به خوبی انجام میدهید، و من فقط نگرانم کار نخوابد و ما به جلو حرکت کنیم. اما، این سؤال مطرح میشود که به کجا؟ ما خودمان میخواهیم به یک شرکت خدماتی تبدیل شویم که بتواند راهحلهای سختافزاری و نرمافزاری تدارک ببیند. تجربهی مشتری برای کسب یک ارتباط کاری توسعهیافته که براساس اعتماد و تجربه شکل گرفته باشد ضروری است.
کتاب «مشتری شهودی» پاسخی است به سازمانهایی مثل سازمان ما که هر آنچه تاکنون در توان داشتهاند، انجام دادهاند و آمادهاند به «مرحلهی بعدی» کمال تجربهی مشتری حرکت کنند. طبق معمول، کالین، رایان و تیم Beyond Philosophy به توسعهی مرزها ادامه میدهند و به مسیر سازمانهایی فکر میکنند که در پی حرکت به سطح بعدی تجربهی مشتری هستند.
وقتی از دریچهی اولین کتاب کالین، که در سال 2002 منتشر شد، به هیجانات مشتری توجه کردیم، درگیر یک موضوع جدید و نو شدیم که بدون شک به ما کمک کرد تا به نتایج امروز برسیم. اما همهی ما میدانیم که نباید توقف کرد؛ کافی است به بلاک بوستر، کداک، سیرکوت سیتی یا هر برند بزرگ دیگری نگاه کنید و ببینید چطور از بازار حذف شدند. این فهرست بیانتهاست. در نتیجه، نگاه من به عنوان مدیرعامل نه فقط به امروز، بلکه به فرداست تا بتوانیم چهارچوبی برای آینده طرح بریزیم.
همانطور که در کتاب «مشتری شهودی» میبینیم، امروزه تمرکز بر هیجانات و عواطف هنوز برای بسیاری از سازمانها گامی رو به جلوست، اگرچه خیلیها تازه شروع به کسب تجربه در این حوزه کردهاند. برای ما، به عنوان کسانی که در حال حاضر در ادغام این مفهوم با فرهنگ عملکرد خوبی داشتهایم، این سؤال اساسی پیش میآید که چه عواملی باعث ایجاد هیجان میشود؟ آنچه کالین و رایان در کتاب «مشتری شهودی» مطرح کردهاند، تجربهی نیمهآگاه و روانشناسانهای است که عامل رفتار مشتری است و به عنوان اقتصاد رفتاری شناخته میشود. این مفاهیم برای من کلیدیاند. اگر بتوانیم علل رفتارهای مشتریان را درک کنیم، آنگاه میتوانیم خدمت بهتری به آنها ارائه دهیم. بعضی وقتها این به این معنی است که انسانها حقیقتاً موجودات پیچیدهای هستند.
کتاب «مشتری شهودی» به معرفی بسیاری از اصول روانشناسی میپردازد که سالها به عنوان یک موضوع شناخته شده در دانشگاهها تدریس شده است. به رغم پذیرش طولانیمدت این چرخههای روانشناسی، کسبوکارهای کمی از این اصول بهره گرفتهاند. زمانی که کتاب «مشتری شهودی» را بخوانید، به گمانم با من موافق خواهید بود که این کتاب کلید بعدی رقابت است. دیگر وقتش رسیده که مشتریان خود را در سطحی که قبلاً تجربه نکردهاید، بشناسید. هرچند، طبق آن چیزی که من از اولین کتاب کالین یاد گرفتم، نظریه یک چیز است و کار عملی یک چیز دیگر.
کالین و رایان به طرح گامهای عملی میپردازند که سازمانها برای بهبود تجربه و حرکت خود به سطح بعدی نیازمند آنها هستند. کتاب «مشتری شهودی» مجموعهای از فرمانها و کارهایی را طرح میکند که اگر بخواهید در حوزهی تجربهی مشتری پیش بروید، باید آنها را انجام دهید.
بنابراین، حتی پس از اینکه ما NPS خود را طی 30 ماه تا 34 امتیاز بهبود دادیم، به روشنی کار تمام نیست. به گمانم ما باید همچنان در این حوزه پیش برویم و مشتریان خود را در سطحی عمیقتر و پیچیدهتر درک کنیم. بخش عظیمی از کار به اشتراکگذاری چشمانداز به کل تیم و بازبینی این ایده است که حرکت، صرفنظر از عنوان و موقعیت، برای همه است.
اگر از سفر خود با Beyond Philosophy چیزی فرا گرفته باشیم، آن چیز به طور قطع این است که مسئولیت ارائهی یک تجربهی مشتری استثنایی بر دوش همهی افراد است.
