نویسنده: گلن لاورتي
خواندن اولين کتاب کالين شاو به نام ساختن تجربه‌هاي عالي مشتري ما را ياري کرد تا در مسير بهبود تجربه‌ي مشتري گام‌هاي عملي برداريم. مفتخرم اعلام کنم که از آن پس، امتياز خالص ترويج‌کننده‌ي ما (NPS) به طور چشمگيري بهبود يافته است. در حقيقت، طي يک دوره‌ي 30 ماهه اين امتياز تا 34 امتياز افزايش يافت و ثابت کرد که بهبود تجربه‌ي مشتري در زمان نسبتاً کوتاهي امکان‌پذير است. از آن پس، ما شاهد بهبود NPS خود بوده‌ايم… و در ريکو کانادا به آن افتخار مي‌کنيم.
شرکت آمريکايي ريکو شعبه‌ي ريکو کانادا را در مالکيت انحصاري خود دارد، به اضافه‌ي 230 نفر پرسنل در کانادا. ولي ما که هستيم؟ تکنسين‌هاي متخصص‌مان از 900 نفر تجاوز نمي‌کند و 200 نيروي فروش بيش‌تر نداريم که آن‌ها هم از طريق کانال‌هاي مستقيم جور شده‌اند. طي ده سال گذشته، رشد ما بالاي 115 درصد بوده و بدون شک دستآوردهاي مهمي در سهم بازار داشته‌ايم. اکنون چشم‌انداز ما اين است که رهبر صنعت و يک برند مورد اعتماد در بازار ديجيتال شويم. اين هدف به ياري کارکنان دلبسته و ارائه‌ي تجربه‌ي استثنايي مشتري جامه‌ي عمل مي‌پوشد. پايبندي به اصول اخلاقي و صداقت پشتيبان ارزش‌هاي اصلي و مشتري‌مداري ماست.
البته، موفقيت ما اتفاقي نبوده. بعد از يک رشد متوسط در يک دوره‌ي 15 ساله، تيم مديريت ارشد به اين نتيجه رسيد که لازم است تغييراتي در روش کار خود با مشتريان ايجاد کنيم. در شروع کار اين برنامه را به نام «مشتري من» نامگذاري کرديم. پايه و اساس اصلي برنامه‌ي مشتري من، در ابتدا سرمايه‌گذاري بر روي مشتريانِ ما بود. از اين‌جا برنامه‌ي مشتري من تجربه‌اي شد حاکي از آن‌که مشتريان به چه چيزهايي بيش‌تر بها مي‌دهند، و همين بُعد مهمي بر ارتباط ما مي‌افزود. آنچه مي‌خوانيد تلاش ما براي تمرکز بر چهار هدف بود:
● تبديل‌شدن به رهبر بازار
● برقرارکردن فرهنگ مشتري‌محور در سازمان
● ارائه‌دادن خدمات برتر به عنوان مزيت رقابتي
● کارکردن بر پيشنهادِ ارزشي براساس تجربه‌ي مشتري.
تيم مديريت ارشد ما تشخيص داد چه اقداماتي بايد انجام دهيم و سپس شروع به ايجاد يک سري تغييرات کرديم. عملکرد کارکنان خود را بازبيني کرديم و در سال 2003 تصميم گرفتيم NPS را به عنوان بخش توسعه‌يافته‌ي بررسي رضايتمندي مشتري اجرا کنيم. به طور مؤثر، در پي وسيله‌اي بوديم که از طريق آن رفتار مشتريان خود را درک کنيم و ببينيم چگونه نرخ حفظ مشتري را بهبود دهيم. براي هر تصميم مهمي که مي‌گرفتيم صداي مشتري مورد توجه قرار مي‌گرفت. چگونه بهتر مي‌توانيم در خدمت مشتريان خود باشيم؟ روشن بود بهبود نرخ حفظ مشتري بين 5 تا 10 درصد تأثير مهمي بر اهداف بالادستي و پايين‌دستي ما داشت و ما در پي مشتريان جديدي با همان نرخ بوديم. با اين فرض که نرخ مشتريان ازدسترفته احتمالاً نرمال يا حداقل به اندازه‌ي بقيه خوب باشد، مي‌دانستيم تلاش‌هايي که مي‌کرديم به زحمتش مي‌ارزيد.
ما با Beyond Philosophy ارتباط برقرار کرديم و ابزارها و مدل‌هاي آن‌ها را موقع طراحي مجدد تجربه‌ي مشتري خود از نظر گذرانديم- از روند تجزيه‌وتحليل و لحظه‌ها گرفته تا آموزش و ايجاد دامنه‌ي تجربه‌ي مشتري به عنوان فرهنگ مسلط. ما هم مدام بر اين طبل مي‌کوبيديم چراکه مي‌خواستيم در ريکو کانادا هر کسي- از تکنسين گرفته تا کارمند حسابداري- که تأثيري بر تجربه‌ي مشتري ما دارد اين را بداند. اين بخشي از ارتباطات مستمر ما را تشکيل داد و در کمال خوشحالي بايد اعلام کنم که اين در ساختار فرهنگي سازمان جواب داد.
خبر خوب اين‌که، اولين گام‌هاي ما که با اتخاذ نگرش Beyond Philosophy صورت گرفت موفقيت‌آميز بود. ما توانستيم بهبودی فوري در امتياز NPS خود ايجاد کنيم و به رضايت مشتري دست يابيم. خبر بد اين‌که، فهميديم بين اهدافي که مي‌خواهيم به آن‌ها برسيم و روند روزمره‌مان که براي رسيدن به آن‌ها انجام مي‌داديم، ارتباطي وجود نداشت.
به عبارت ديگر، ما «چيستي» تجربه‌ي مشتري را مي‌دانستيم، اما از «چگونگي» آن خبر نداشتيم. بازخوردي که از مشتريان گرفتيم حاکي از ارائه‌ي متناقض تجربه‌ي مشتري بود؛ يک درک شخصي از تجربه‌ي عالي مشتري. مسير را اصلاح کرديم و به سفر خود ادامه داديم. اما تاکنون، همچنان در حال تغيير بازار و انتظارات مشتري هستيم.
علاوه بر موفقيت‌هاي NPS، فروش ريکو کانادا نسبت به قبل يک رشد اساسي داشت، و طي دهه‌ي گذشته شاهد رشد سالانه‌ي 10 درصدي بوده‌ايم. وقتي به شرايط اقتصادي و کاهش بهره‌برداري از فنآوري چاپ در عصر ديجيتالي نگاه کنيم، مي‌بينيم اين دستاورد کوچکي نيست. همچنين نرخ مشتري ازدسترفته را جبران کرديم و سهم بازار کانادا را افزايش داديم.
راز موفقيت ما در چيست؟ ما به عنوان يک سازمان به اين حرکت تن داديم. اين حرکت تنها بخش فروش يا خدمات يا مهندسي را در برنمي‌گيرد. انتقال تجربه‌ي مشتري براي همه است، از بخش منابع انساني گرفته تا فنآوري اطلاعات و تا بخش مالي. همه‌ي اين‌ها بر تجربه‌ي مشتريان مؤثرند. اين موضوع به بخشي از DNA فرهنگي ما تبديل شده است. در گذشته، يعني 5 سال پيش از اين اقداماتي که انجام دادم، امتياز ان‌پي‌اس را در پرداختي کارکنان نشان داده بودم، به اين دليل که به آن‌ها کمک کنم تا اين مفهوم را به درون سازمان خود ببرند، اتفاقاً درست همزمان بود با شروع برنامه «مشتري من».
بي‌ترديد اغلب سازمان‌ها اجازه مي‌دهند مشتريان به راحتي از دست بروند. ما اين را در صنعت‌مان مي‌بينيم و مطمئنيم که در مورد صنايع ديگر نيز صدق مي‌کند. ديده‌ايم شرکت‌هايي هستند که در سطحي که بوده‌اند کار نمي‌کنند، چون از گوشه و کنارِ کار مي‌زنند يا متحمل هزينه‌هاي گزافي براي کسب‌وکار خود مي‌شوند. آن‌ها مشتريان را در اولويت خود نمي‌گذارند. اين يکي از مشکلات اساسي بازار است. وقتي با تمرکز بر مشتري و آنچه مي‌خواهيم آن‌ها با ما تجربه کنند پيش مي‌رويم، مي‌بايست که در مسيرمان ايستادگي کنيم.
در اين زمانه، رهبران بسياري بر امور مالي و آنچه من به لحاظ ذهني «درآمد به ازاء سهم» مي‌نامم، متمرکزند. اين مسأله به تصميمات کوتاه‌مدت و مشکل‌زا منجر مي‌شود. فشار بالاست. من کاملاً اين را مي‌فهمم. به‌هرحال، شما سود را بر فرآيند مديريت تجربه‌ي مشتري و برنامه در سازمان مقدم‌تر نمي‌دانيد. شما يک چارچوب سفت و سخت ايجاد مي‌کنيد که از آن سود عايد مي‌شود. جذب مشتريان جديد به مراتب سخت‌تر از حفظ مشتريان فعلي است.
ما هميشه نسبت به تغيير بازار و انتظارات مشتريانمان هوشياريم. وقتي به شرايط اقتصادي ده سال گذشته و نيز، ساده‌سازي بسياري از محصولات و خدمات، همزمان با پيش‌رفتن عصر ديجيتال مي‌نگريم، درمي‌يابيم که بايد متمرکزتر و دقيق‌تر از هميشه باشيم. شما مي‌توانيد ادعا کنيد کار را به خوبي انجام مي‌دهيد، و من فقط نگرانم کار نخوابد و ما به جلو حرکت کنيم. اما، اين سؤال مطرح مي‌شود که به کجا؟ ما خودمان مي‌خواهيم به يک شرکت خدماتي تبديل شويم که بتواند راه‌حل‌هاي سخت‌افزاري و نرم‌افزاري تدارک ببيند. تجربه‌ي مشتري براي کسب يک ارتباط کاري توسعه‌يافته که براساس اعتماد و تجربه شکل گرفته باشد ضروري است.
کتاب «مشتری شهودی» پاسخي است به سازمان‌هايي مثل سازمان ما که هر آنچه تاکنون در توان داشته‌اند، انجام داده‌اند و آماده‌اند به «مرحله‌ي بعدي» کمال تجربه‌ي مشتري حرکت کنند. طبق معمول، کالين، رايان و تيم Beyond Philosophy به توسعه‌ي مرزها ادامه مي‌دهند و به مسير سازمان‌هايي فکر مي‌کنند که در پي حرکت به سطح بعدي تجربه‌ي مشتري هستند.
وقتي از دريچه‌ي اولين کتاب کالين، که در سال 2002 منتشر شد، به هيجانات مشتري توجه کرديم، درگير يک موضوع جديد و نو شديم که بدون شک به ما کمک کرد تا به نتايج امروز برسيم. اما همه‌ي ما مي‌دانيم که نبايد توقف کرد؛ کافي است به بلاک بوستر، کداک، سيرکوت سيتي يا هر برند بزرگ ديگري نگاه کنيد و ببينيد چطور از بازار حذف شدند. اين فهرست بي‌انتهاست. در نتيجه، نگاه من به عنوان مديرعامل نه فقط به امروز، بلکه به فرداست تا بتوانيم چهارچوبي براي آينده طرح بريزيم.
همان‌طور که در کتاب «مشتری شهودی» مي‌بينيم، امروزه تمرکز بر هيجانات و عواطف هنوز براي بسياري از سازمان‌ها گامي رو به جلوست، اگرچه خيلي‌ها تازه شروع به کسب تجربه در اين حوزه کرده‌اند. براي ما، به عنوان کساني که در حال حاضر در ادغام اين مفهوم با فرهنگ عملکرد خوبي داشته‌ايم، اين سؤال اساسي پيش مي‌آيد که چه عواملي باعث ايجاد هيجان مي‌شود؟ آنچه کالين و رايان در کتاب «مشتری شهودی» مطرح کرده‌اند، تجربه‌ي نيمه‌آگاه و روانشناسانه‌اي است که عامل رفتار مشتري است و به عنوان اقتصاد رفتاري شناخته مي‌شود. اين مفاهيم براي من کليدي‌اند. اگر بتوانيم علل رفتارهاي مشتريان را درک کنيم، آن‌گاه مي‌توانيم خدمت بهتري به آن‌ها ارائه دهيم. بعضي وقت‌ها اين به اين معني است که انسان‌ها حقيقتاً موجودات پيچيده‌اي هستند.
کتاب «مشتری شهودی» به معرفي بسياري از اصول روانشناسي مي‌پردازد که سال‌ها به عنوان يک موضوع شناخته شده در دانشگاه‌ها تدريس شده است. به رغم پذيرش طولاني‌مدت اين چرخه‌هاي روانشناسي، کسب‌وکارهاي کمي از اين اصول بهره گرفته‌اند. زماني که کتاب «مشتری شهودی» را بخوانيد، به گمانم با من موافق خواهيد بود که اين کتاب کليد بعدي رقابت است. ديگر وقتش رسيده که مشتريان خود را در سطحي که قبلاً تجربه نکرده‌ايد، بشناسيد. هرچند، طبق آن چيزي که من از اولين کتاب کالين ياد گرفتم، نظريه يک چيز است و کار عملي يک چيز ديگر.
کالين و رايان به طرح گام‌هاي عملي مي‌پردازند که سازمان‌ها براي بهبود تجربه و حرکت خود به سطح بعدي نيازمند آن‌ها هستند. کتاب «مشتری شهودی» مجموعه‌اي از فرمان‌ها و کارهايي را طرح مي‌کند که اگر بخواهيد در حوزه‌ي تجربه‌ي مشتري پيش برويد، بايد آن‌ها را انجام دهيد.
بنابراين، حتي پس از اين‌که ما NPS خود را طي 30 ماه تا 34 امتياز بهبود داديم، به روشني کار تمام نيست. به گمانم ما بايد همچنان در اين حوزه پيش برويم و مشتريان خود را در سطحي عميق‌تر و پيچيده‌تر درک کنيم. بخش عظيمي از کار به اشتراک‌گذاري چشم‌انداز به کل تيم و بازبيني اين ايده است که حرکت، صرف‌نظر از عنوان و موقعيت، براي همه است.
اگر از سفر خود با Beyond Philosophy چيزي فرا گرفته باشيم، آن چيز به طور قطع اين است که مسئوليت ارائه‌ي يک تجربه‌ي مشتري استثنايي بر دوش همه‌ي افراد است.
