نویسنده: ال ریس، لورا ریس
از جنرال الکتريک در شهر نيويورک تا والت‌ديزني در لس‌آنجلس، در همه‌ي شرکت‌ها پرده‌اي مخملي بين اتاق مديريت و تيم بازاريابي کشيده شده که اين دو گروه را از هم جدا مي‌کند.
اين مسئله بسيار پيچيده است. ديويد پاکارد، بنيانگذار شرکت هيوليت-پاکارد مي‌گويد: «بازاريابي مهم‌تر از آن است که صرفاً به بازارياب‌ها سپرده شود.» از سوي ديگر، بازاريابي پيچيده‌تر از آن است که فقط به مديران واگذار گردد. چون مديران تجربه‌ي کمي در کار بازاريابي دارند و اصول آن را درک نمي‌کنند.
فاصله‌اي عميق بين اين دو
اين فاصله هر روز بيشتر و بيشتر مي‌شود و به يکپارچگي مورد نياز تيم‌ها براي موفقيت لطمه وارد مي‌کند؛ حال چه در کسبوکار و چه در ورزش.
«همه براي يکي، و يکي براي همه»؛ اين جمله‌ي قديمي به ندرت در راهروي شرکت‌هاي بزرگ آمريکايي شنيده مي‌شود. در بسياري از اين شرکت‌ها تيم مديريت و تيم بازاريابي در حال نبرد با يکديگر هستند که مطمئناً براي آن‌ها، موقعيت شغلي‌شان، مشتريان و حتي اقتصاد جامعه خوب نيست.
به تازگي شرکت خدمات مالي دلويت 217 مصاحبه‌ي مفصل را با مديران عامل شرکت‌هاي بزرگ اروپايي ترتيب داده که بر اساس گزارش اين شرکت، «اکثر مديران عامل فعلي بر اين باورند که سازمان آن‌ها نقش بازاريابي را درک کرده است». اما بر اساس نظرسنجي ما، ساير مديران عامل و جامعه‌ي متخصصان بازاريابي اروپا خلاف اين را تأييد مي‌کنند.
مجله‌ي فورچون نيز اين فاصله‌ي عميق را به نمايش گذاشته است. اين مجله در سالگرد 75 سالگي تأسيس خود، در گزارشي «75 کتابي که براي کسبوکار خود بايد بخوانيد» را انتخاب و منتشر کرده است. ظاهراً بازاريابي جزء مواردي نيست که براي اداره‌ي کسبوکار خود واقعاً به دانستن آن نياز داشته باشيد، چون در اين فهرست، هيچ کتابي در حوزه‌ي بازاريابي وجود نداشت.
جک ولش، مدير عامل سابق جنرال الکتريک و دارنده‌ي عنوان «مدير قرن» از مجله‌ي فورچون را در نظر بگيريد. فکر مي‌کنيد در دو کتاب پرفروش خود با نام‌هاي مستقيم از احساس و پيروزي چه چيزي درباره‌ي بازاريابي گفته است؟
لازم نيست اين دو کتاب را تا انتها بخوانيد، چون من به شما مي‌گويم؛ تقريباً هيچ چيز. و اين در حالي است که کمي درباره‌ي مديريت منابع انساني گفته: «رئيس بخش منابع انساني را بايد دومين فرد بسيار مهم هر سازماني دانست.» (احتمالاً مدير منابع انساني با مشغله‌ي بسياري که دارد، همان مديران بازاريابي را که 26 ماه در سمت خود دوام مي‌آورند، با افراد ديگر جايگزين مي‌کند.)
جک ولش خدمات ارزنده‌اي در شرکت جنرال الکتريک داشت. و البته يک دليلش اين است که خيال او از بابت بازاريابي راحت بود، چون جنرال الکتريک از برند قدرتمندي برخوردار شده بود. اما اگر او را در سمت مديريت شرکت کرايسلر قرار دهيد، نتيجه کاملاً متفاوت خواهد بود.
همدلي و مسائل مالي
به عنوان افراد تيم بازاريابي، عموماً تنها با همکاران خودمان در بخش بازاريابي همدلي داريم. اما بودجه‌ي کار ما، به تصميم مديران عامل شرکت‌هايي وابسته است که ما را استخدام کرده‌اند تا در استراتژي‌هاي بازاريابي‌شان به آن‌ها کمک کنيم.
به عنوان يک مشاور بازاريابي، افتخار (و مکافات!) همکاري با صدها شرکت از صنايع مختلف را داشته‌ام. مطمئناً اين مدير عامل است که ما را استخدام مي‌کند و مسئول تمامي مشکلات حاکم بر شرکت خود است. از طرف ديگر، او تصميم مي‌گيرد که به توصيه‌هاي ما عمل شود يا خير.
تا به حال دقت کرده‌ايد که هر زمان براي مشاوره‌ي استراتژي‌هاي بازاريابي به شرکت‌هاي مختلف مي‌رويم، افراد تيم بازاريابي در کدام سمت ميز مي‌نشينند؟ آن‌ها معمولاً در کنار هم و در يک سمت ميز در برابر تيم مديريت که در سمت ديگر هستند، مي‌نشينند. يک پرده‌ي مخملي هم بين آن‌ها کشيده شده است.
در کتاب «نبرد در اتاق فرمان» تلاش مي‌کنيم اين پرده را کنار بزنيم، پلي بين اين دو سرزمين جدا از هم ايجاد نماييم و اصول بازاريابي را براي مديران و اصول مديريت را براي بازارياب‌ها تشريح کنيم.
آموزش يک مدير عامل
ممکن است فکر کنيد مشاوران بازاريابي، بخش اعظم زمان خود را صرف مي‌کنند تا به مشتريانشان توصيه‌هايي در زمينه‌ي استراتژي‌ها و تاکتيک‌هاي کاربردي در برنامه‌هاي بازاريابي ارائه نمايند. اما در واقع، بيشتر وقت خودمان را در آموزش اصول بازاريابي به مديران شرکت‌ها صرف مي‌کنيم.
بيشتر مديرانِ شرکت‌ها بسيار باهوش هستند. يک لامپ کم‌نور، به زور مي‌تواند حتي گوشه‌اي از شرکت را روشن کند. وقتي هر مديري بداند که بازاريابي چه کاري مي‌تواند انجام دهد و چه کاري نمي‌تواند، معمولاً مي‌تواند به درستي تصميم نهايي خود را بگيرد.
اما متأسفانه در ذهن همين مديران باهوش، ابهام غريبي نسبت به ماهيت بازاريابي وجود دارد. ازبين‌بردن اين ابهام دشوار است، چون تقريباً هر مطلب منطقي که مديران چپ‌ذهن درباره‌ي بازاريابي مي‌دانند، اشتباه است.
بازاريابي، علمي عام نيست و به راحتي هم نمي‌توان آن را ياد گرفت. اگر اين طور بود، ديگر نيازي به استخدام مدير بازاريابي در رأس تيم بازاريابي هيچ شرکتي وجود نداشت. بنا بر اين هر مديري مي‌توانست خود بخش بازاريابي را در کنار کارهاي ديگر اداره کند؛ و ديري نمي‌پاييد که شرکت‌هاي مختلف به دليل اين ديدِ عرفي و عدم آشنايي با اصول بازاريابي، با مشکل مواجه مي‌شدند.
براي مثال، فروش کرايسلر در سال 2006 کاهش 7 درصدي را تجربه کرد و 5/1 ميليارد دلار ضرر ديد. به همين خاطر بود که دايملر مديريت شرکت را به شرکت مديريت سرمايه‌گذاري سربروس سپرد.
سربروس در قدم اول چه کار کرد؟ آن‌ها رابرت ناردلي، مدير عامل سابق شرکت هوم دپوت را به کار گرفتند تا کرايسلر را از اين مخمصه نجات دهد. تخصص آقاي ناردلي چه بود؟ بر اساس گزارش روزنامه‌ها، او متخصص «توليد با هزينه‌ي کم» بود. آقاي ناردلي در سمت مديريت کرايسلر از طرح خود براي حذف 13 هزار شغل خبر داد و گفت: «راه همين است، هرچه سريع‌تر اين کار را انجام دهيم، کارايي بيشتري خواهد داشت. اين برنامه‌ي ماست.»
سريع‌تر؟ کارايي بيشتر؟ آيا مشکل کرايسلر اين بود؟ هر متخصص بازاريابي مي‌داند مشکل اصلي کرايسلر چيست که مطمئناً مسائل توليد، نيروي کار زياد و قيمت محصولات نمي‌تواند باشد. براي مثال، يک دليل بياوريد که بخواهيد محصولات کرايسلر را بخريد؛ نمي‌توان چيزي گفت، شما مي‌توانيد؟
کرايسلر مشکل بازاريابي دارد
اين که به سرعت هزينه‌ي محصولات کرايسلر را پايين بياوريد، نتيجه‌بخش نخواهد بود. همين حالا هم قيمت محصولات کرايسلر در مقايسه با تويوتا، هوندا و نيسان کمتر است.
مديران شرکت‌ها در تشخيص مسائل بازاريابي مشکل دارند. زماني به سمت مديريت ارشد يک شرکت مي‌رسيد که اول از همه عاشق آن شرکت باشيد و در گام بعدي وفاداري بي‌پايان خود را به آن برند نشان دهيد. حتي اگر کسي از خارج شرکت بخواهد به اين سمت برسد، بايد نخست در برابر برند شرکت زانو بزند. مانند همان چيزي که ناردلي، در زمان ورود خود به کرايسلر گفت، «اين کار، بيش از يک کار مالي است؛ بايد سعي کنيم کرايسلر، اين برند فوق‌العاده خاص را در جايگاه مناسب خود بنشانيم.»
اما نمي‌توانيد تا مشکلي را نشناخته‌ايد، آن را حل کنيد. کدام بازاريابي تا به حال عنوان «فوق‌العاده خاص» را براي برند کرايسلر به کار برده؟ شايد بتوان مرسدس بنز را با اين عنوان خواند، اما کرايسلر؟!
از ديدگاه بازاريابي، بيشتر محصولات کرايسلر افتضاح‌اند. در واقع بايد پرسيد يک محصول کرايسلر به چه چيزي شناخته مي‌شود؟ به PT Cruiser نه چندان گران يا Chrysler 300 گران‌قيمت؟
داج چطور؟ آيا خودروي ارزان‌قيمتي است؟ يا يک کاميون گران‌قيمت؟ و يا برعکس؟
اين هم يکي از باورهاي معمول ميان شرکت‌هاست که گمان مي‌کنند بايد تحت هر کدام از برندهاي خود يک گروه محصولي کامل را بازارايابي کنند.
زماني که کرايسلر سال‌ها پيش، شرکت امريکن موتورز را خريد، آن شرکت نيز افتضاحي بيش نبود. تنها برند موفق شرکت امريکن موتورز که تصوير قدرتمندي را در ذهن مشتريان ايجاد کرده بود، جيپ بود. (حتي مسئولان اين شرکت بر اين باور بودند که فروشندگان جيپ بايد بتوانند خودروهاي مسافرتي تحت برند ايگل را بفروشند!)
پس از واگذاري شرکت، تنها محصولي که از امريکن موتورز باقي ماند، همان جيپ بود و بقيه براي هميشه در گاراژ تاريخ پارک شدند.
دو «برداشت» متفاوت از هر معامله
برداشت تيم مديريت با تيم بازاريابي متفاوت است. طبق گزارش روزنامه‌ي اينترنشنال هرالد تريبون، زماني که شرکت دايملر- بنز، کرايسلر را به قيمت 36 ميليارد دلار در سال 1998 خريد، «اين معامله به عنوان يک معامله‌ي کليدي که نقشه‌ي راه صنعت خودروسازي جهان در آينده بود»، معرفي شد.
از نظر شما اين جمله چه مفهومي دارد؟ از نظر ما بازارياب‌ها، اين جمله از تفکر يک مدير چپ‌ذهن نشئت گرفته است. اما تعبير بازارياب راست‌ذهن در نقطه‌ي مقابل آن قرار دارد: يک شرکت خودروسازي آلماني- آمريکايي خودروهاي ارزان و گران مي‌فروشد؟
از نظر حسي اين جمله مفهوم بازاريابي پيدا نمي‌کند. حتي مفهوم مالي هم ندارد. پس از اين که شرکت کرايسلر با رقم 36 ميليارد دلار به شرکت مديريت سرمايه‌گذاري سربروس واگذار شد، با توجه به محاسبات ما، ارزش واقعي آن 36 ميلياردي که دايملر پرداخت کرد، تنها 6/1 ميليارد دلار بود. (دايملر به تازگي ارزش سهام کرايسلر را صفر اعلام کرده است.)
چرا خريد کرايسلر براي دايملر يک فاجعه بود؟ چون مديران بدون درک تبعات بازاريابي قضيه اين تصميم را گرفته بودند.
مديران شرکت‌ها (و کساني که در روند ادغام شرکت‌هاي ديگر با آن‌ها همکاري مي‌کنند) دوست دارند شرکت‌هايي را که مکمل يکديگرند، در کنار هم قرار دهند و با اين کار بتوانند بازار بالقوه‌ي بزرگ‌تري را به دست آورند.
تا اين جا درست، اما از نظر بازارياب‌ها اين کار باعث نابودي برندها مي‌شود. دايملر کرايسلر يک شرکت خودروسازي بود که هيچ اعتبار و هدف مشخصي نداشت. بنا بر اين اين شرکت چگونه مي‌تواند محصولات خود را روي اين پايه‌هاي ضعيف بنا کند؟ (مانند اين است که دو شرکت کوکاکولا و ايستمن کداک با هم تلفيق شوند تا محصول جديدي با عنوان کوکاکداک به وجود آيد.)
قيمت پايين- قيمت بالا
مديران چپ‌ذهن با تفکر منطقي به دنبال فروش بيشتر هستند. بنا بر اين روي کم‌کردن هزينه‌ها و مهارت توليد متمرکز مي‌شوند. اما بازارياب‌هاي راست‌ذهن با تفکر شهودي به فکر ساخت برند هستند. معمولاً بهترين راه براي ساخت يک برند، گران‌تر کردنِ آن نسبت به برندهاي رقيب است. با اين کار مي‌خواهيد اين درک را در ذهن مشتري ايجاد نماييد که احتمالاً محصول شما «بهتر» است. (مانند استارباکس، ردبول، ابسولوت، گِري‌گوس، رولکس، لکسوس، مرسدس بنز، بُس، دايسون، اِويان، گري پوپون، گوديوا و غيره)
قيمت بالا لزوماً بد نيست. يکي از تعاريف برند اين است که محصول يا خدمتي است که مشتريان نسبت به محصول يا خدمت مشابه ديگر، پول بيشتري براي آن مي‌پردازند. اگر مشتريان نخواهند نسبت به محصولات مشابه، براي محصول شما پول بيشتري بپردازند، پس محصول يا خدمت شما واقعاً يک برند نيست، بلکه محصولي است که عنواني بر روي آن چاپ شده.
سال‌هاي اوليه‌ي شکل‌گيري فدرال اکسپرس، نشان‌دهنده‌ي اختلاف نظر تيم مديريت و تيم بازاريابي است. به بيان ديگر، اختلاف بر سر رقابت در «قيمت‌گذاري» و رقابت در «برندينگ» بود. بعدها فدرال اکسپرس تصميم گرفت با کم‌کردن هزينه‌هاي خود، با يکي از قطب‌هاي باربري هوايي با عنوان اِمِري اير فرايت رقابت کند. در آن زمان، تعرفه‌ي هر کدام از خدمات سه‌گانه‌ي فدرال اکسپرس (شبانه، دوروزه و سه‌روزه) کمتر از خدمات مشابه در اِمِري اير فرايت بود.
اما اين راه جواب نداد؛ در طول 3 سال اول، فدرال اکسپرس 29 ميليون دلار زيان ديد و در اين زمان بود که فِرِد اسميت برندينگ را در پيش گرفت. او تمرکز خود را بر انتقال شبانه‌ي بار و افزايش پنج‌برابري بودجه‌ي بازاريابي گذارد و اين شعار را براي کار خود ايجاد کرد: «وقتي بايد صد درصد در طول شب به مقصد برسد.»
نتيجه‌ي اين تغيير جهت حيرت‌آور بود. فدرال اکسپرس به يک کسبوکار معتبر در انتقال شبانه‌ي بار تبديل شد و نسبت به شرکت اِمِري وسعت بيشتري پيدا کرد. نکته اين جاست که فدرال اکسپرس هيچ گاه خدمات دوروزه و سه‌روزه‌ي خود را رها نکرد. هنوز هم مشتريان مي‌توانند از اين خدمات استفاده کنند. با اين حال، از ديدگاه درک مشتري، فدرال اکسپرس هنوز هم يک شرکت انتقال شبانه‌ي بار است.
بزرگ شدن- کوچک شدن
وقتي نوبت به ارزيابي استراتژي‌هاي شرکت مي‌رسد، تيم مديريت و تيم بازاريابي در دو قطب متضاد از هم قرار مي‌گيرند. نخستين فکري که به ذهن مديران چپ‌ذهن مي‌رسد، اين است که شرکت خود را بزرگ و بزرگ‌تر کنند. زماني که ناردلي در شرکت هوم ديپات بود، يکي از نخستين کارهايش اين بود که با جذب 25 عمده‌فروشي بزرگ، کسبوکار خود را گسترش داد. (هوم ديپات به تدريج آن کسبوکار خود را به شرکتي ديگر فروخت.)
اما نخستين فکري که در ذهن بازارياب‌هاي راست‌ذهن شکل مي‌گيرد، اين است که روي يک موضوع متمرکز شوند. به عقيده‌ي آن‌ها مادامي که نتوانيد چيزي را در ذهن مشتري تداعي کنيد، نمي‌توانيد هيچ برندي به وجود آوريد. معمولاً بهترين راه اين است که از بين محصولات يا خدمات خود، روي موردي متمرکز شويد که بتوانيد در آن برتري خود را ثابت کنيد يا مالکش شويد.
فکر مي‌کنيد اگر فدرال اکسپرس يک «متخصص کاهش هزينه‌ها و توليد مؤثر» را استخدام مي‌کرد، الان در کجا قرار داشت؟ احتمالاً همان جايي که امروزه کرايسلر قرار دارد.
پس بياييم در کتاب «نبرد در اتاق فرمان» پرده‌ي ضخيم ميان مديريت و بازاريابي را برداريم. بياييم اصول بازاريابي را به مديران، و اصول مديريت را به بازارياب‌ها بياموزيم.
