نویسنده: ال ریس، لورا ریس
از جنرال الکتریک در شهر نیویورک تا والتدیزنی در لسآنجلس، در همهی شرکتها پردهای مخملی بین اتاق مدیریت و تیم بازاریابی کشیده شده که این دو گروه را از هم جدا میکند.
این مسئله بسیار پیچیده است. دیوید پاکارد، بنیانگذار شرکت هیولیت-پاکارد میگوید: «بازاریابی مهمتر از آن است که صرفاً به بازاریابها سپرده شود.» از سوی دیگر، بازاریابی پیچیدهتر از آن است که فقط به مدیران واگذار گردد. چون مدیران تجربهی کمی در کار بازاریابی دارند و اصول آن را درک نمیکنند.
فاصلهای عمیق بین این دو
این فاصله هر روز بیشتر و بیشتر میشود و به یکپارچگی مورد نیاز تیمها برای موفقیت لطمه وارد میکند؛ حال چه در کسبوکار و چه در ورزش.
«همه برای یکی، و یکی برای همه»؛ این جملهی قدیمی به ندرت در راهروی شرکتهای بزرگ آمریکایی شنیده میشود. در بسیاری از این شرکتها تیم مدیریت و تیم بازاریابی در حال نبرد با یکدیگر هستند که مطمئناً برای آنها، موقعیت شغلیشان، مشتریان و حتی اقتصاد جامعه خوب نیست.
به تازگی شرکت خدمات مالی دلویت 217 مصاحبهی مفصل را با مدیران عامل شرکتهای بزرگ اروپایی ترتیب داده که بر اساس گزارش این شرکت، «اکثر مدیران عامل فعلی بر این باورند که سازمان آنها نقش بازاریابی را درک کرده است». اما بر اساس نظرسنجی ما، سایر مدیران عامل و جامعهی متخصصان بازاریابی اروپا خلاف این را تأیید میکنند.
مجلهی فورچون نیز این فاصلهی عمیق را به نمایش گذاشته است. این مجله در سالگرد 75 سالگی تأسیس خود، در گزارشی «75 کتابی که برای کسبوکار خود باید بخوانید» را انتخاب و منتشر کرده است. ظاهراً بازاریابی جزء مواردی نیست که برای ادارهی کسبوکار خود واقعاً به دانستن آن نیاز داشته باشید، چون در این فهرست، هیچ کتابی در حوزهی بازاریابی وجود نداشت.
جک ولش، مدیر عامل سابق جنرال الکتریک و دارندهی عنوان «مدیر قرن» از مجلهی فورچون را در نظر بگیرید. فکر میکنید در دو کتاب پرفروش خود با نامهای مستقیم از احساس و پیروزی چه چیزی دربارهی بازاریابی گفته است؟
لازم نیست این دو کتاب را تا انتها بخوانید، چون من به شما میگویم؛ تقریباً هیچ چیز. و این در حالی است که کمی دربارهی مدیریت منابع انسانی گفته: «رئیس بخش منابع انسانی را باید دومین فرد بسیار مهم هر سازمانی دانست.» (احتمالاً مدیر منابع انسانی با مشغلهی بسیاری که دارد، همان مدیران بازاریابی را که 26 ماه در سمت خود دوام میآورند، با افراد دیگر جایگزین میکند.)
جک ولش خدمات ارزندهای در شرکت جنرال الکتریک داشت. و البته یک دلیلش این است که خیال او از بابت بازاریابی راحت بود، چون جنرال الکتریک از برند قدرتمندی برخوردار شده بود. اما اگر او را در سمت مدیریت شرکت کرایسلر قرار دهید، نتیجه کاملاً متفاوت خواهد بود.
همدلی و مسائل مالی
به عنوان افراد تیم بازاریابی، عموماً تنها با همکاران خودمان در بخش بازاریابی همدلی داریم. اما بودجهی کار ما، به تصمیم مدیران عامل شرکتهایی وابسته است که ما را استخدام کردهاند تا در استراتژیهای بازاریابیشان به آنها کمک کنیم.
به عنوان یک مشاور بازاریابی، افتخار (و مکافات!) همکاری با صدها شرکت از صنایع مختلف را داشتهام. مطمئناً این مدیر عامل است که ما را استخدام میکند و مسئول تمامی مشکلات حاکم بر شرکت خود است. از طرف دیگر، او تصمیم میگیرد که به توصیههای ما عمل شود یا خیر.
تا به حال دقت کردهاید که هر زمان برای مشاورهی استراتژیهای بازاریابی به شرکتهای مختلف میرویم، افراد تیم بازاریابی در کدام سمت میز مینشینند؟ آنها معمولاً در کنار هم و در یک سمت میز در برابر تیم مدیریت که در سمت دیگر هستند، مینشینند. یک پردهی مخملی هم بین آنها کشیده شده است.
در کتاب «نبرد در اتاق فرمان» تلاش میکنیم این پرده را کنار بزنیم، پلی بین این دو سرزمین جدا از هم ایجاد نماییم و اصول بازاریابی را برای مدیران و اصول مدیریت را برای بازاریابها تشریح کنیم.
آموزش یک مدیر عامل
ممکن است فکر کنید مشاوران بازاریابی، بخش اعظم زمان خود را صرف میکنند تا به مشتریانشان توصیههایی در زمینهی استراتژیها و تاکتیکهای کاربردی در برنامههای بازاریابی ارائه نمایند. اما در واقع، بیشتر وقت خودمان را در آموزش اصول بازاریابی به مدیران شرکتها صرف میکنیم.
بیشتر مدیرانِ شرکتها بسیار باهوش هستند. یک لامپ کمنور، به زور میتواند حتی گوشهای از شرکت را روشن کند. وقتی هر مدیری بداند که بازاریابی چه کاری میتواند انجام دهد و چه کاری نمیتواند، معمولاً میتواند به درستی تصمیم نهایی خود را بگیرد.
اما متأسفانه در ذهن همین مدیران باهوش، ابهام غریبی نسبت به ماهیت بازاریابی وجود دارد. ازبینبردن این ابهام دشوار است، چون تقریباً هر مطلب منطقی که مدیران چپذهن دربارهی بازاریابی میدانند، اشتباه است.
بازاریابی، علمی عام نیست و به راحتی هم نمیتوان آن را یاد گرفت. اگر این طور بود، دیگر نیازی به استخدام مدیر بازاریابی در رأس تیم بازاریابی هیچ شرکتی وجود نداشت. بنا بر این هر مدیری میتوانست خود بخش بازاریابی را در کنار کارهای دیگر اداره کند؛ و دیری نمیپایید که شرکتهای مختلف به دلیل این دیدِ عرفی و عدم آشنایی با اصول بازاریابی، با مشکل مواجه میشدند.
برای مثال، فروش کرایسلر در سال 2006 کاهش 7 درصدی را تجربه کرد و 5/1 میلیارد دلار ضرر دید. به همین خاطر بود که دایملر مدیریت شرکت را به شرکت مدیریت سرمایهگذاری سربروس سپرد.
سربروس در قدم اول چه کار کرد؟ آنها رابرت ناردلی، مدیر عامل سابق شرکت هوم دپوت را به کار گرفتند تا کرایسلر را از این مخمصه نجات دهد. تخصص آقای ناردلی چه بود؟ بر اساس گزارش روزنامهها، او متخصص «تولید با هزینهی کم» بود. آقای ناردلی در سمت مدیریت کرایسلر از طرح خود برای حذف 13 هزار شغل خبر داد و گفت: «راه همین است، هرچه سریعتر این کار را انجام دهیم، کارایی بیشتری خواهد داشت. این برنامهی ماست.»
سریعتر؟ کارایی بیشتر؟ آیا مشکل کرایسلر این بود؟ هر متخصص بازاریابی میداند مشکل اصلی کرایسلر چیست که مطمئناً مسائل تولید، نیروی کار زیاد و قیمت محصولات نمیتواند باشد. برای مثال، یک دلیل بیاورید که بخواهید محصولات کرایسلر را بخرید؛ نمیتوان چیزی گفت، شما میتوانید؟
کرایسلر مشکل بازاریابی دارد
این که به سرعت هزینهی محصولات کرایسلر را پایین بیاورید، نتیجهبخش نخواهد بود. همین حالا هم قیمت محصولات کرایسلر در مقایسه با تویوتا، هوندا و نیسان کمتر است.
مدیران شرکتها در تشخیص مسائل بازاریابی مشکل دارند. زمانی به سمت مدیریت ارشد یک شرکت میرسید که اول از همه عاشق آن شرکت باشید و در گام بعدی وفاداری بیپایان خود را به آن برند نشان دهید. حتی اگر کسی از خارج شرکت بخواهد به این سمت برسد، باید نخست در برابر برند شرکت زانو بزند. مانند همان چیزی که ناردلی، در زمان ورود خود به کرایسلر گفت، «این کار، بیش از یک کار مالی است؛ باید سعی کنیم کرایسلر، این برند فوقالعاده خاص را در جایگاه مناسب خود بنشانیم.»
اما نمیتوانید تا مشکلی را نشناختهاید، آن را حل کنید. کدام بازاریابی تا به حال عنوان «فوقالعاده خاص» را برای برند کرایسلر به کار برده؟ شاید بتوان مرسدس بنز را با این عنوان خواند، اما کرایسلر؟!
از دیدگاه بازاریابی، بیشتر محصولات کرایسلر افتضاحاند. در واقع باید پرسید یک محصول کرایسلر به چه چیزی شناخته میشود؟ به PT Cruiser نه چندان گران یا Chrysler 300 گرانقیمت؟
داج چطور؟ آیا خودروی ارزانقیمتی است؟ یا یک کامیون گرانقیمت؟ و یا برعکس؟
این هم یکی از باورهای معمول میان شرکتهاست که گمان میکنند باید تحت هر کدام از برندهای خود یک گروه محصولی کامل را بازارایابی کنند.
زمانی که کرایسلر سالها پیش، شرکت امریکن موتورز را خرید، آن شرکت نیز افتضاحی بیش نبود. تنها برند موفق شرکت امریکن موتورز که تصویر قدرتمندی را در ذهن مشتریان ایجاد کرده بود، جیپ بود. (حتی مسئولان این شرکت بر این باور بودند که فروشندگان جیپ باید بتوانند خودروهای مسافرتی تحت برند ایگل را بفروشند!)
پس از واگذاری شرکت، تنها محصولی که از امریکن موتورز باقی ماند، همان جیپ بود و بقیه برای همیشه در گاراژ تاریخ پارک شدند.
دو «برداشت» متفاوت از هر معامله
برداشت تیم مدیریت با تیم بازاریابی متفاوت است. طبق گزارش روزنامهی اینترنشنال هرالد تریبون، زمانی که شرکت دایملر- بنز، کرایسلر را به قیمت 36 میلیارد دلار در سال 1998 خرید، «این معامله به عنوان یک معاملهی کلیدی که نقشهی راه صنعت خودروسازی جهان در آینده بود»، معرفی شد.
از نظر شما این جمله چه مفهومی دارد؟ از نظر ما بازاریابها، این جمله از تفکر یک مدیر چپذهن نشئت گرفته است. اما تعبیر بازاریاب راستذهن در نقطهی مقابل آن قرار دارد: یک شرکت خودروسازی آلمانی- آمریکایی خودروهای ارزان و گران میفروشد؟
از نظر حسی این جمله مفهوم بازاریابی پیدا نمیکند. حتی مفهوم مالی هم ندارد. پس از این که شرکت کرایسلر با رقم 36 میلیارد دلار به شرکت مدیریت سرمایهگذاری سربروس واگذار شد، با توجه به محاسبات ما، ارزش واقعی آن 36 میلیاردی که دایملر پرداخت کرد، تنها 6/1 میلیارد دلار بود. (دایملر به تازگی ارزش سهام کرایسلر را صفر اعلام کرده است.)
چرا خرید کرایسلر برای دایملر یک فاجعه بود؟ چون مدیران بدون درک تبعات بازاریابی قضیه این تصمیم را گرفته بودند.
مدیران شرکتها (و کسانی که در روند ادغام شرکتهای دیگر با آنها همکاری میکنند) دوست دارند شرکتهایی را که مکمل یکدیگرند، در کنار هم قرار دهند و با این کار بتوانند بازار بالقوهی بزرگتری را به دست آورند.
تا این جا درست، اما از نظر بازاریابها این کار باعث نابودی برندها میشود. دایملر کرایسلر یک شرکت خودروسازی بود که هیچ اعتبار و هدف مشخصی نداشت. بنا بر این این شرکت چگونه میتواند محصولات خود را روی این پایههای ضعیف بنا کند؟ (مانند این است که دو شرکت کوکاکولا و ایستمن کداک با هم تلفیق شوند تا محصول جدیدی با عنوان کوکاکداک به وجود آید.)
قیمت پایین- قیمت بالا
مدیران چپذهن با تفکر منطقی به دنبال فروش بیشتر هستند. بنا بر این روی کمکردن هزینهها و مهارت تولید متمرکز میشوند. اما بازاریابهای راستذهن با تفکر شهودی به فکر ساخت برند هستند. معمولاً بهترین راه برای ساخت یک برند، گرانتر کردنِ آن نسبت به برندهای رقیب است. با این کار میخواهید این درک را در ذهن مشتری ایجاد نمایید که احتمالاً محصول شما «بهتر» است. (مانند استارباکس، ردبول، ابسولوت، گِریگوس، رولکس، لکسوس، مرسدس بنز، بُس، دایسون، اِویان، گری پوپون، گودیوا و غیره)
قیمت بالا لزوماً بد نیست. یکی از تعاریف برند این است که محصول یا خدمتی است که مشتریان نسبت به محصول یا خدمت مشابه دیگر، پول بیشتری برای آن میپردازند. اگر مشتریان نخواهند نسبت به محصولات مشابه، برای محصول شما پول بیشتری بپردازند، پس محصول یا خدمت شما واقعاً یک برند نیست، بلکه محصولی است که عنوانی بر روی آن چاپ شده.
سالهای اولیهی شکلگیری فدرال اکسپرس، نشاندهندهی اختلاف نظر تیم مدیریت و تیم بازاریابی است. به بیان دیگر، اختلاف بر سر رقابت در «قیمتگذاری» و رقابت در «برندینگ» بود. بعدها فدرال اکسپرس تصمیم گرفت با کمکردن هزینههای خود، با یکی از قطبهای باربری هوایی با عنوان اِمِری ایر فرایت رقابت کند. در آن زمان، تعرفهی هر کدام از خدمات سهگانهی فدرال اکسپرس (شبانه، دوروزه و سهروزه) کمتر از خدمات مشابه در اِمِری ایر فرایت بود.
اما این راه جواب نداد؛ در طول 3 سال اول، فدرال اکسپرس 29 میلیون دلار زیان دید و در این زمان بود که فِرِد اسمیت برندینگ را در پیش گرفت. او تمرکز خود را بر انتقال شبانهی بار و افزایش پنجبرابری بودجهی بازاریابی گذارد و این شعار را برای کار خود ایجاد کرد: «وقتی باید صد درصد در طول شب به مقصد برسد.»
نتیجهی این تغییر جهت حیرتآور بود. فدرال اکسپرس به یک کسبوکار معتبر در انتقال شبانهی بار تبدیل شد و نسبت به شرکت اِمِری وسعت بیشتری پیدا کرد. نکته این جاست که فدرال اکسپرس هیچ گاه خدمات دوروزه و سهروزهی خود را رها نکرد. هنوز هم مشتریان میتوانند از این خدمات استفاده کنند. با این حال، از دیدگاه درک مشتری، فدرال اکسپرس هنوز هم یک شرکت انتقال شبانهی بار است.
بزرگ شدن- کوچک شدن
وقتی نوبت به ارزیابی استراتژیهای شرکت میرسد، تیم مدیریت و تیم بازاریابی در دو قطب متضاد از هم قرار میگیرند. نخستین فکری که به ذهن مدیران چپذهن میرسد، این است که شرکت خود را بزرگ و بزرگتر کنند. زمانی که ناردلی در شرکت هوم دیپات بود، یکی از نخستین کارهایش این بود که با جذب 25 عمدهفروشی بزرگ، کسبوکار خود را گسترش داد. (هوم دیپات به تدریج آن کسبوکار خود را به شرکتی دیگر فروخت.)
اما نخستین فکری که در ذهن بازاریابهای راستذهن شکل میگیرد، این است که روی یک موضوع متمرکز شوند. به عقیدهی آنها مادامی که نتوانید چیزی را در ذهن مشتری تداعی کنید، نمیتوانید هیچ برندی به وجود آورید. معمولاً بهترین راه این است که از بین محصولات یا خدمات خود، روی موردی متمرکز شوید که بتوانید در آن برتری خود را ثابت کنید یا مالکش شوید.
فکر میکنید اگر فدرال اکسپرس یک «متخصص کاهش هزینهها و تولید مؤثر» را استخدام میکرد، الان در کجا قرار داشت؟ احتمالاً همان جایی که امروزه کرایسلر قرار دارد.
پس بیاییم در کتاب «نبرد در اتاق فرمان» پردهی ضخیم میان مدیریت و بازاریابی را برداریم. بیاییم اصول بازاریابی را به مدیران، و اصول مدیریت را به بازاریابها بیاموزیم.
